王坚痛哭、马云放狠话 | 3个故事揭开阿里管理秘籍

笔记侠 2019-11-20 17:18

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编者按:本文来自微信公众号笔记侠,作者嘉嘉,好运时时彩技巧邦经授权转载。

内容来源:本文分享自《阿里巴巴人力管理资源》、《阿里巴巴四十大道》,带你透过阿里一线员工的视角,通过3个故事,领悟阿里巴巴20年来的管理之道。

阅读前,先思考:

  • 对于组织管理中遇到的难题,阿里是如何解决的?

  • 阿里是如何管理一线员工的?

  • 阿里的哪些管理经验值得我们借鉴?

2019年11月26日,阿里将回港上市。五年前的9月19日,阿里在纽交所上市,创下了美股最大的IPO记录。

2019年11月18日,阿里巴巴在美股的市值达4819亿美元,曾破5000亿美元大关。全球就微软、谷歌、苹果、亚马逊、脸书、阿里巴巴、腾讯破这个大关。微软、谷歌、阿里......每个企业都有百年老店的目标,“人才”则是支撑企业长远发展的基础。

想让阿里“活102岁”的马云深知人才的重要性,在1999年创办之初,阿里就立下“良将如潮”的目标。马云曾说:“优秀的人才是公司最大的资产,必须要让这些资产有增值、有发展。”阿里的战斗力归根结底仍是人的战斗力、组织的战斗力。

如今,阿里员工总数突破了11万人。是什么让阿里不断涌现出一批批优秀、年轻的管理者?又是什么让他们历经千锤百炼、战功显赫?

有人问马云怎样激励员工才是正确的?

马云说:“在我心里,阿里的这20年里,我一直坚信一件事,阿里巴巴最好的产品,也是最重要的产品,是我的员工,我花很多时间投资人才、培养人才、发展人才,一直思考优化人才激励系统,如果我的员工一成不变,我们的产品就会一成不变;如果我的员工不进步,我们的服务就不会进步。”

马云,成为阿里组织领导力的第1号发动机。

下面阿里员工的3个故事,具体体现了阿里“信任、激励、支持”三个管理理念。

一、信任:想好就去干, 想怎样干就怎样干

今年的天猫“双11”晚会又创了历史新高:2648亿元。

从2009年到如今,阿里用10年时间将“双11”晚会打造成了一个品牌,而背后的总策划,一开始挑起“双11”晚会重担时,只是阿里的一名“小二”。(“小二”,阿里巴巴对中国电子商务文化奉献的一个特色词汇。在阿里,“小二”位居工作前线,是阿里对淘宝网客服团体的总称。)

魄天,真名应宏。既不是电视台名导,也不是娱乐圈大腕,他是阿里巴巴的“小二”。2009年他第一次目睹了“双11”,那时才到阿里不久,他以家属的身份给参与“双11”的老婆送饭。

2011年,他被任命为“双11”市场策划负责人,“2010年的‘双11’之后,我和两三名团队成员去龙井一家农家乐头脑风暴,结论是‘双11’要扩大影响力,就要从天猫自己的‘双11’变成整个行业的盛事。”应宏说,当时确定了2个方向,一是要把“双11”节日化,二是要把“双11”品牌化。

当时第一次同张勇开会,应宏做了一个PPT,第一页用红色字体写了几个标题大字——“双11”狂想,提出要把“双11”从“光棍节”变成“网购狂欢节”。张勇双手一拍腿,说:“这就对了!这个主意靠谱!”

那一年,“双11”的成交额达到了33.6亿元,比2010年提升了259%。让消费者乐此不疲的抢红包、狂欢城游戏,也起源于2011年,之后成了保留节目。

2012年,应宏向马云汇报当年“双11”整体方案,马云将“网购狂欢节”改成了“购物狂欢节”。应宏认为,这个改动背后,代表了阿里对整个业务方向和“双11”未来的思考:线上线下融合、打通是趋势。

如今已是阿里鱼(阿里巴巴集团旗下创新娱乐版块)的总经理,应宏迎来了今年的又一个“双11”新高。

阿里的管理者给予了员工充分的信任,他们认为,信任是商业的本质。一个团队内部相互信任,极其关键。一个对员工不信任的公司不会成为伟大的公司。

曾有人建议“权力收上”,马云说:“阿里没有基层员工,只有一线员工,权力只有下放给一线员工,才是权力,在领导手里,眼睛盯着,不是权力。”

当然,阿里的信任不代表放任,阿里倡导“用人要疑,疑人要用”的观点,第一个“疑”是指对对方的能力有质疑,第二个“疑”指的是在工作中指导、检查和监督对方。

即“我相信你,但不一定要任用你,人无完人,不要打着信任的旗号,行放任之实。”

阿里对人才的要求就是四个词:“聪明、乐观、皮实、自省”。只要符合这些要求,那么无论这个人的背景和学历怎样,都有可能被委以重任。这就是“疑人要用”。

二、激励:好,很好,非常好,阿里有你会更好

1999年,阿里在《钱江晚报》发布了一则招聘广告:“If not now,when?If not me,who?”从那时起,阿里就埋下了激励员工、培养员工自信心的管理理念种子。接触多了你就会发现,阿里的“小二”们都很自信,不管能力大小,遇事都敢跳出来试试。

曾有个新来的员工小A加入了一个小团队,团队正在筹备一个10万人的会展,小A以前干过很多次会展,听完筹备计划后提出了疑问:“我们以前做会展,没有八成把握,绝对不敢干,你们三成就敢干......”

而“小二”们却不慌不忙地回应说:“团队有办展经验丰富的人”。小A了解后得知,那个所谓办展经验丰富的人,办过的最大会展也没有超过一千人,只能算个会议。

意外的是,几个月后,这个小团队成功办了多次会展,走上了正道。

和阿里的其他管理者一样,马云也极其鼓励员工的自信。董事局办公室副总裁何一鸣,曾在“百年阿里”讲课时说,有一年马云派她到北京做业务,她说:“我行吗?”马云说了一句话让她一直记到现在,“我都选择相信你,你有什么理由不相信自己?”她当年放弃银行的稳定工作,入职阿里,也是因为马云的一句话:“幸福就是经历更多。”

还有一个例子,阿里的18周年年会,主持人全是阿里员工,其实相比专业主持,员工缺乏经验,在语速和现场气氛的把握上均有缺憾,但这可能正是阿里年会生生不息、阿里组织管理战斗力日益充沛的原因:认同自己的员工,让员工在自信中成长。

但是,阿里鼓励员工的“自信”不仅只是一种意识,更重要的,是一种能力,要付出一天天的努力、一次次的摸爬滚打。

正如张勇所说的:“阿里‘小二’只有相信自己的价值,才能真正对别人有价值,这是文化自信。”

淘宝对线上购物的自信,来自十六年来对电子商务生态圈的搭建和维护;

阿里云对云计算的自信,来自王坚博士和一批批团队8年的血汗坚守;

支付宝对支付的自信离不开从人工对账的开始、简陋环境下不懈的坚持;

……

这种自信不是盲目的,而是建立在我们不断去打造自己业务的核心能力上,由此带来客户价值。否则,自信就是一句空话。

三、支持:领导者,是“受委屈”员工的“定海神针”

王坚,外号“王坚强”,作为阿里云领头人,饱受争议。阿里云曾是阿里的“老大难”, 2008年的阿里总裁会上,王坚第一次坐在马云身边。马云开场说道:“我们请王坚来做阿里云,云计算能帮客户做什么,我不知道,能帮国家做什么,我不知道,但是我觉得我们应该开始做了。这个项目好比‘奔月’”。

当时,几乎所有阿里人都认为“王坚是骗子”,马云撂下狠话,“我每年给阿里云投 10 个亿,投个10年,请大家相信博士,给他一点时间。”

阿里内网曾有这么一句话:每年都以为王坚会走,但他就是“赖着”不走。

“王博士摇摇欲坠,就是不坠。”这是他下属吴瀚清曾经的评价。

怨言逐渐弥漫,2012年8月,王坚被任命为阿里巴巴CTO,这个任命立刻成为导火索,“小二”公开在内网群攻王坚。有人直接和马云告状说王坚是骗子。王坚无法阻止别人骂他,就把所有骂阿里云的技术文章打印出来,起名“进步集”。

大家骂王坚最狠的时候,马云不得不出来站台说:“博士的问题,你们都看到了,他的优点,你们知道的不多……”

2012年阿里云年会上,王坚放声痛哭:“这几年,我挨的骂比过去半辈子都多,但我不后悔。”

2013年,阿里云成功击碎这一魔咒。8月15日,“飞天5K”正式运营,“双11”期间,阿里云处理了75%的订单,无一障碍。

2016年1月,王坚赶到迪拜,与2020年世博会组委会洽谈云计算合作业务;

2018年,阿里云营收规模达到213.6亿元,过去四年间实现20倍增长,在中国市场份额超过第2到8名总和。国际市场上,阿里云超越IBM、Google等对手,跻身全球三大云服务商之列,与亚马逊AWS和微软Azure并称3A。

2019年,中台成为热词。而早在十年前,阿里早已在登月计划的需求列表中加入数据大一统的标签,为中台埋下引线。

身为管理者,除了信任、鼓励员工,还需要给予一定的支持。尤其作为新上任管理者的上级,你需要关注其他员工对于他的接受和认可程度。王坚、阿里云成功的背后,靠的是阿里管理者对一时得不到团队认可、“受委屈”“新官”的支持。

1.给足信任和支持

作为阿里的管理者,面对谩骂,马云一次次站出力挺王坚,面对长期大量的成本投入,马云每年投入10个亿。两个动作无一不给了王坚足够的信任和支持。

2.压过内部质疑声,稳定“军心”

作为管理者,要想做成一件一开始就不被大家看好的事,加上连续、一味的巨额投入,稳定“军心”成了这时候最紧急重要的事。马云一次又一次地让大家相信王坚,在一定程度上起到了减少团队中的质疑声、稳定“军心”的作用。

一个团队、一个组织,只有当大家共同相信一件事,齐心协力才能真正做成。

以上3个故事只是阿里管理员工故事中的一角,从中我们可以看出,阿里巴巴的员工们深受阿里管理理念、文化的影响:

快速融入团队,充满“战斗”热情,不怯场、不气馁,自信、耐磨。一万次跌倒、一万零一次爬起。

组织内部互相信任、员工充满自信与激情、不畏质疑敢于开拓新业务。在今天这个时代,越来越发现领导力的重要性,但领导力并不是天生的,更不是处在领导的位置上就有了领导力。这是一项需要通过后天努力持续提升的能力。

如果一个领导者只具备管理力而缺乏领导力,会怎么样?

阿里曾重金挖过一位跨国公司高管来担任某城市区域经理。他的专业能力毋庸置疑,但他在日常管理中的很多行为都表现出不懂人心,不通人性。

比如对前任领导不太尊重,常常只盯着事情而对员工缺乏关注,缺乏长远目标。因而,他的工作遭遇了很多来自团队的阻力,甚至最后遭到集体弹劾。公司只好把他调到中后台去任职。

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